Risikomanagement bei Großprojekten im Tunnelbau – Teil 3

Gestaltung von Anreizmechanismen für die Integrierte Projektabwicklung

Gerade bei konventionellen Projektabwicklungsmodellen, die aufgrund ihrer Aufbauorganisation und Verträge bei komplexen Großbauprojekten an ihre Grenzen kommen, stellt die Integrierte Projektabwicklung (IPA) eine Alternative für eine gemeinsame Projektrealisierung dar. Eine probabilistische Ermittlung und integrale Betrachtung der Kosten, Termine und Risken ist Grundlage für die Entwicklung eines treffenden Anreizmechanismus für die IPA. Diese Elemente werden in einem digitalen Projektrisiko-Zwilling verknüpft, simuliert und analysiert. Die Ergebnisse stehen allen Projektpartnern transparent zur Verfügung. Durch den gesetzten Anreizmechanismus werden die Ziele der Beteiligten harmonisiert und individuelle Risikopotenziale und Abhängigkeiten sichtbar. Auf dieser Basis muss der Anreizmechanismus so gestaltet werden, dass eine faire Pain/Gain-Verteilung zwischen den Beteiligten entsteht.

1 Projektabwicklungsmodelle
1.1 Übersicht

Ein Projektabwicklungsmodell setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen: der Vergabeart, der Unternehmereinsatzform und der Vertragsart [1, S. 64–65]. Dabei lässt sich unterscheiden zwischen konventionellen Projektabwicklungsmodellen, welche aus einer Vergabe, einer Unternehmereinsatzform, wie z. B. der des Einzelunternehmers oder Generalunternehmers bestehen, und einem Vertrag, der ein Einheitspreisvertrag oder ein Pauschalpreisvertrag sein kann. Die Integrierte Projektabwicklung hat dabei eine kollaborative Projektaufbauorganisation, welche dazu führt, dass alle Beteiligten im Sinne „best-for-project“ agieren [2, S. 84]. Dies wird mit einem anreizbasierten Vertrag unterstützt und soll zu einem gemeinsamen Projekterfolg führen. Die konventionelle Projektabwicklung wird in Abschnitt 1.2, die IPA in Abschnitt 1.3 kurz erläutert. Abschnitt 1.4 beschreibt im Wesentlichen die Umsetzung der IPA.

1 | Übersicht Projektabwicklungsmodelle
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

1 | Übersicht Projektabwicklungsmodelle
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

 

Eine Übersicht über die häufigsten Projektabwicklungsmodelle gibt Bild 1. Dabei werden zunächst die Parameter: Komplexität (project complexity), Planungsreife (level of design/defined scope) und Risikozuordnung (risk allocation) aufgeführt. Diese Parameter beeinflussen die Wahl des Projektabwicklungs- und Vertragsmodells.

Generell kann zwischen Projektabwicklungsmodellen (delivery method) und Vertragsmodellen unterschieden werden [3, S. 15–17]. Projektabwicklungsmodelle, werden durch den Auftraggeber (AG) entworfen – meist durch Ingenieure eines Project Management Office. Die Wahl des Vertrags (contract) ist eine Folge aus dem zuvor gewählten Projektabwicklungsmodell. Für die Erstellung des Vertrages werden dann Rechtsexperten hinzugezogen.

Als Beispiel (vgl. Bild 1) kann die Risikozuordnung zwischen AG und Auftragnehmer (AN) durch eine Verhältniszahl beschrieben werden. Für Pauschalpreisverträge ist die Aufteilung 0/100. Die erste Zahl repräsentiert den Risikoanteil des AG und die zweite Zahl ist der prozentuale Anteil des Unternehmers am Risiko. Die Quote von 0/100 sagt somit aus, dass der AN im Rahmen des Pauschalpreisvertrages 100 % des Risikos übernimmt [4, S. 145].

Bei der IPD wird ein Anreizvertrag (cost plus incentive fee) angewendet. Bei dieser Vertragsform werden Zielkosten vereinbart. Unterschreiten die Endkosten die vereinbarten Zielkosten, wird die Einsparung unter beiden Partnern nach einem vertraglich vereinbarten Verhältnis aufgeteilt. Bei Überschreitung der Zielkosten teilen sich beide Partner einen Malus. In der Regel werden auch eine Mindest- und eine Höchstvergütung
festgelegt [5, S. 110]. Jenseits dieser Grenzen übernimmt der Bauherr 100 % der Chancen und Gefahren (Risiko) [6, S. 232–233]. Dieser Anreizmechanismus wird für jedes Projekt individuell vereinbart.

Eine hybride Form eines Anreizvertrags stellt das „Fixed Price Incentive Fee“-Modell dar. Auch hier wird, wie beim „Cost Plus Incentive Fee“-Modell ein Anreizmechanismus definiert, allerdings gibt es hier einen Festkostenbestandteil [7, S. 35]. Der Anreizmechanismus aus den Zielkosten kann durch andere Leistungskennzahlen in Zielbereiche für Termine, Qualität, Arbeitssicherheit und weitere ergänzt werden.

1.2 Konventionelle Projektabwicklungsmodelle

Für konventionelle Projektabwicklungsmodelle werden in Deutschland meistens Einheitspreis- oder Pauschalpreisverträge verwendet [8, S. 12]. Gerade bei komplexen Bauvorhaben erreichen konventionelle Projektabwicklungsmodelle allerdings nicht immer die gewünschten Ergebnisse. Es treten oft strukturelle Schwierigkeiten auf, da sich die erforderlichen Leistungen nicht vollständig durch ein Leistungsverzeichnis vorab beschreiben lassen. Zusätzlich können folgende Störfaktoren identifiziert werden: Mangelhafte Bedarfsermittlung, unwirtschaftliche Auswahl der Beteiligten, fehlender Umgang mit Risiken, strikte Trennung von Planung und Ausführung, fehlende Kooperation und ein unzureichendes Konfliktlösungsmanagement.

Um diese negativen Faktoren in der Planung und Ausführung zu reduzieren, wurden in verschiedenen Ländern innovative Projektabwicklungsmodelle entwickelt [9, S. 21–31].

1.3 Integrierte Projektabwicklung

Das aus den USA stammende Modell „Integrated Project Delivery“ (IPD) kommt auch seit 2018 in Deutschland, als
„Integrierte Projektabwicklung“ (IPA) zum Einsatz [10, S. 63].  Dieses innovative Projektabwicklungsmodell setzt auf eine verstärkte Integration aller Projektbeteiligten [2, S. 80].

Die Kernprinzipien der IPA lassen sich wie folgt zusammenfassen [9, S. 125, 11, S. 149]:

Eine frühe Einbeziehung aller Kernbeteiligten (um Fachwissen möglichst früh zu integrierten (auch als Early Contractor Involvement (ECI) bezeichnet)

Finanzielle Transparenz durch Anwendung des Open-
Book-Verfahrens, gemeinsame Entscheidung und Entwicklung der Projektziele

Frühe Identifizierung und Quantifizierung von Risiken

gemeinsames Risikomanagement und Risikotragung inkl. einer vom Projekterfolg abhängigen Vergütung (Anreizvertrag)

Austausch von Wissen und Informationen durch technische Hilfsmittel

Gleichberechtigte Stellung im Projektteam und einstimmige Entscheidung der Kernbeteiligten

Gegenseitiger, umfassender Haftungsausschluss und Vermeidung von Gerichtsverfahren durch interne Konfliktlösungsmechanismen

2 Umsetzung der Integrierten Projektabwicklung

Eine Adaption der IPA für komplexe Großprojekte im Straßenbau ist das Abwicklungsmodell „Partnerschaftliche Projektabwicklung (PPA) [4, S. 152, 11, S. 149–150] und im Schienenverkehrswegebau das Abwicklungsmodell „Partnerschaftsmodell Schiene“. Dieses weist im wesentlich die unter Abschnitt 1.3 aufgeführten Kernprinzipien auf und unterteilt sich in vier weitere Teilmodelle. Das Teilmodell PPA3+ (Partnerschaftliche Projektabwicklung 3+) wird nach einer Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (WU) ab den Leistungsphasen 3/4 (HOAI service phases) initiiert. Es lässt sich in fünf Bausteine (A–E) unterteilen [12, S. 6–7]. Wie in Bild 2 gezeigt, können diese auch den Leistungsphasen zugeordnet werden.

2 | Umsetzung der IPA mit dem „Partnerschaftsmodell Schiene“ PPA 3+ (in Anlehnung an [4 & 6])
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

2 | Umsetzung der IPA mit dem „Partnerschaftsmodell Schiene“ PPA 3+ (in Anlehnung an [4 & 6])
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

 

In diesem Beitrag wird die Umsetzung des Modells PPA3+ betrachtet. Dabei werden explizit Baustein A (Integrale Projektplanung) und B (Gesamtheitliche Ausführungsvorbereitung) betrachtet. Diese Bausteine wurden im Kontext des Forschungsprojektes DigiPeC (Digital Performance Contracting Competence Center] zu einem detaillieren Prozess weiter ausgearbeitet (siehe Bild 2):

1. Initiierung des Partnerschaftsmodells
2. Auswahl der Projektpartner (Vergabe)
3. Start des Partnerschaftsmodells
4. Optimierung der Planung sowie Erstellung einer Kosten- und Risikoanalyse
5. Entwicklung des Anreizmechanismus, Einigung auf Zielkosten und Zieltermine
6. Gemeinsame Vertragsgestaltung

 Das Ziel des Forschungsvorhaben DigiPeC ist es, die öffentliche Beschaffung von komplexen Großprojekten nachhaltig effizienter und wirtschaftlicher zu gestalten. Das Forschungsvorhaben soll einen Beitrag dazu leisten, die Zielsysteme von AG und AN durch anreizorientierte Verträge und eine risikobasierte Steuerung so abzustimmen, dass Großprojekte dauerhaft erfolgreicher beschafft und betrieben werden können [13].

In Teil 1 und Teil 2 dieser Artikelserie wurde bereits auf Schritt 4 (Optimierung Planung und Risikoanalyse) des detaillierten Prozesses nach DigiPeC eingegangen. Dabei wurde der Aufbau eines Projektrisiko-Zwillings erläutert, der eine integrale und probabilistische Betrachtung von Kosten, Terminen und Risiken bietet [14, 15]. Dies ermöglicht sowohl dem AG als auch allen AN eine transparente Validierung der Kosten und eine Einigung auf Zielkosten für das Projekt. In der Ausführungsphase erfolgt die Abrechnung nach dem Open-Book-Verfahren [16, S. 667]. Die Prüfung der Kosten in der Ausführung wird durch einen externen Experten (Wirtschaftsprüfer/Bausachverständiger) begleitet. Der digitale Projektrisiko-Zwilling wird fortlaufend aktualisiert; somit lassen sich z. B. durch Szenarioanalysen Abweichungen gegenüber den vereinbarten Zielkosten frühzeitig identifizieren. Auf Basis der validierten und abgestimmten Ergebnisse des Projektrisiko-Zwillings, wird der Anreizmechanismus zur Findung der Zielkosten und Zieltermine entwickelt.

3 Entwicklung von probabilistischen Anreizmechanismen
3.1 Grundlagen

3 | Anreizmechanismus mit gedeckten Herstellungskosten
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

3 | Anreizmechanismus mit gedeckten Herstellungskosten
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

 

In diesem Kapitel wird auf die Findung der Zielkosten eingegangen. Ein Modell zur Definition der anreizgesteuerten Zieltermine wird analog zum Projektrisiko-Zwilling entwickelt. Die Zielkosten (Bild 3) werden auf Basis der Herstellkosten (HK/direct project cost) vereinbart.

Die Allgemeinen Geschäftskosten (AGK/overhead) und der Gewinn (base profit) werden prozentual festgesetzt. Die Zielkosten (target cost) sollten so gewählt werden, dass sie
realistisch sind und unterschritten werden können. In den Zielkosten enthalten sind auch die von beiden Vertragspartnern identifizierten und bewerteten Risiken [5, S. 116]. Der Zielgewinn (target profit) ist der Gewinn, den der AN für das exakte Erreichen der Zielkosten erhalten würde. Entsprechen die Endkosten (direct project cost at completion) den Zielkosten, so entspricht der Gewinn des AN genau dem Zielgewinn. Die Summe aus Zielkosten, AGK und Gewinn ergibt den Zielpreis aus Sicht des AG. Abhängig von der tatsächlichen Leistung kann der AN bei Unterschreitung der Zielkosten einen zusätzlichen Bonus zum Zielgewinn erreichen, umgekehrt ist auch ein Malus möglich.

3.2 Beispiel 1: Anreizmechanismus mit gedeckten Herstellkosten

Bild 3 stellt einen Anreizmechanismus dar. Auf der horizontalen Achse werden die potentiellen Endkosten für den AG abgebildet, auf der vertikalen Achse die Vergütung des AN. Die hellblau gestrichelte Linie zeigt die Vergütungsformel zwischen AG und AN (owner/contractor share-ratio). In diesem Beispiel wurde diese über alle Bereiche mit 50/50 festgelegt. Das bedeutet, dass bei Unter- oder Überschreitung der Zielkosten die Abweichung von beiden Partnern zu gleichen Teilen getragen wird.

Bild 3, Punkt 1 illustriert den Punkt der Zielkosten und des Zielgewinns, welche im Vertrag festgelegt wurden.

Bild 3, Punkt 2 zeigt ein Szenario am Ende des Projektes, bei dem die Endkosten geringer als die vereinbarten Zielkosten sind. Durch die geringeren Endkosten verschiebt sich die grün gestrichelte Linie nach links. Dies kann z. B. durch, Effizienzsteigerung, Anwendung neuer, innovativer Baumethoden, etc. erreicht werden. In diesem Fall erwirtschaftet der AN einen Bonus in Höhe von 50 % der Einsparungen zusätzlich zu dem Zielgewinn (increased profit). Die verbleibenden 50 % Einsparungen kommen dem AG zugute.

Bild 3, Punkt 3 stellt ein negatives Szenario dar. In diesem Fall werden die Zielkosten überschritten und es kommt zu einer Reduzierung des Gewinns. Die Endkosten (gelb gestrichelte Linie) verschieben sich in der horizontalen Achse nach rechts. Diese kann z. B. durch schlechte Arbeitsleistung, Fehlern in der Baudurchführung, Mängel, etc. hervorgerufen werden. In diesem Fall wird der AN mit einem Malus in Höhe von 50 % der Überschreitung der Zielkosten belegt. Der AG trägt ebenso 50 % der Überschreitung.

Bild 3, Punkt 4 zeigt eine weitere Erhöhung der Endkosten. In diesem Szenario würde der AN am Ende des Projektes keinen Gewinn erwirtschaften und verliert einen Teil seiner AGK. Tritt dieser Fall ein, ist für den AN kein Anreiz mehr vorhanden. Im schlechtesten Fall werden nur noch die Herstellkosten vergütet.

4 | Anreizmechanismus mit zusätzlicher Darstellung der Wahrscheinlichkeiten für Gain und Pain
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

4 | Anreizmechanismus mit zusätzlicher Darstellung der Wahrscheinlichkeiten für Gain und Pain
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

 

Bild 4 stellt zusätzlich zu dem Modell in Bild 3 die Verteilungsdichte der potentiellen Endkosten aus dem Projekt-Risikozwilling dar. Die Verteilung enthält alle Unsicherheiten aus Basiskosten, Risiken und Vorausvalorisierung (zukünftige Preissteigerung) auf Basis der HK.

Im Beispiel in Bild 4 ist für die Zielkosten die Unterschreitungswahrscheinlichkeit 50 % (P50) gewählt. Dies bedeutet, dass die Zielkosten mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % unterschritten werden.

Entscheidend für eine Einigung zwischen AG und AN auf die Zielkosten ist das Potential des AN die Zielkosten zu unterschreiten und damit einen zusätzlichen Gewinn zu erwirtschaften. Der Erfolg einer IPA hängt maßgeblich von der richtigen Wahl der Zielkosten ab. Diese muss individuell auf Basis der Ergebnisse der probabilistischen Risikoanalyse und der integralen Betrachtung von Kosten und Terminen erfolgen.

Bild 4 zeigt unten die Auswertung aus Sicht des AN über einen potentiellen Gewinn (gain) oder Verlust (pain) bei den gewählten Zielkosten von P50. Die Wahrscheinlichkeiten für die Pain/Gain-Potenziale stellen sich in diesem Beispiel folgend dar:

A) 15 % Wahrscheinlichkeit, dass der Zielgewinn und der vollständige Bonus (maximum profit) erreicht wird
B) 35 % Wahrscheinlichkeit, dass der Zielgewinn und ein Anteil des Bonus gezahlt werden. In Summe besteht eine Wahrscheinlichkeit von 50% (blau gestrichelte Linie), dass ein Gewinn oberhalb des Zielgewinns erreicht wird
C) 30 % Wahrscheinlichkeit, dass der Zielgewinn nicht erreicht wird und nur ein Teil des Gewinns erwirtschaftet werden kann
D) 15 % Wahrscheinlichkeit, dass kein Gewinn erreicht wird und ein Anteil der AGK als Malus abgezogen wird
E) 5 % Wahrscheinlichkeit, dass der Gewinn und die AGK komplett verloren gehen und nur die HK vergütet werden

3.3 Beispiel 2: Anreizmechanismus mit gedeckten Allgemeinen Geschäftskosten und Herstellkosten

5 | Anreizmechanismus mit gedeckten Herstellungskosten und Allgemeinen Geschäftskosten
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

5 | Anreizmechanismus mit gedeckten Herstellungskosten und Allgemeinen Geschäftskosten
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

 

Eine weitere Modellierung für einen Anreizmechanismus zeigt Bild 5. Analog der HK (vgl. Bild 4) werden die AGK hier immer vergütet. Diese beiden Kostenbestandteile werden somit nicht im Malus-System berücksichtigt. Im Unterschied zu Bild  3 und Bild 4 wird für jeden Vergütungsbereich eine individuelle Vergütungsformel festgelegt, um einen größeren Anreiz zu schaffen:

a) Die potentiellen Endkosten liegen unterhalb der vereinbarten Zielkosten, dadurch wird die Gewinnobergrenze erreicht. Alle weiteren Einsparungen verbleiben zu 100 % beim AG.
b) Die Endkosten liegen unterhalb der vereinbarten Zielkosten im Bereich des Bonus. Die Aufteilung des Bonus liegt zu 25% bei dem AG und zu 75 % bei dem AN. Diese Aufteilung des Bonus soll einen höheren Anreiz für den AN schaffen, die Zielkosten zu unterschreiten.
c) Liegen die potentiellen Endkosten oberhalb der Zielkosten im Bereich des reduzierten Gewinns, verringert sich der Gewinn für die Beteiligten. Die Aufteilung für die Überschreitung der Zielkosten ist 50/50.
d) Ist der Gewinn des AN durch den Malus getilgt, wird der AN nicht weiter belastet. Der AG trägt alle weiteren Kosten.

6 | Anreizmechanismus eines Beispiel-Tunnelbauprojekts in der professionellen Risiko-Software RIAAT
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

6 | Anreizmechanismus eines Beispiel-Tunnelbauprojekts in der professionellen Risiko-Software RIAAT
Credit/Quelle: RiskConsult GmbH

 

Bild 6 zeigt die Umsetzung des Modells aus Bild 5 für ein Beispiel-Tunnelprojekt. Unten rechts ist zu erkennen, dass die blaue Verteilung „Vergütung AN“ nie negativ wird, sodass die AGK immer durch den AG gedeckt werden. Es besteht eine Wahrscheinlichkeit von 10 %, dass kein Gewinn erwirtschaftet werden kann. Der Zielgewinn von 20,7 Millionen Euro ist bei P50 ausgewiesen und entspricht 5 % der Herstellkosten bei P50 (414,1 Millionen Euro). Die Gewinnobergrenze von 41,4 Millionen Euro wird mit einer Wahrscheinlichkeit von
20 % erreicht.

6 Fazit

Dieser dritte Teil der Artikelserie „Risikomanagement bei Großprojekten im Tunnelbau“ zeigt, wie mittels eines digitalen Projektrisiko-Zwillings und einer probabilistischen Risikoanalyse der Anreizmechanismus für die IPA gestaltet werden kann. Ein wesentlicher Faktor für die Vereinbarung des Anreizmechanismus sowie für den Projekterfolg ist dabei eine transparente Ermittlung und ein gemeinsames Verständnis der Projektkosten. Dabei sollte ein Anreizmechanismus individuell für jedes Projekt mit dem Ziel entwickelt werden, dass für alle Parteien der Anreiz zur gemeinschaftlichen Arbeit gefördert wird.

So ist es mittels probabilistischer Betrachtungen möglich, Wahrscheinlichkeiten für die Szenarien einer Unter- bzw. Überschreitung der Zielkosten anzugeben und somit die Chancen auf zusätzlichen Gewinn oder Verlust bewertbar zu machen. Diese Analyse wird während der Ausführung kontinuierlich aktualisiert.

References/ Literatur
 
[1] M. Budau und D. Mayer, „Analyse und Darstellung wesentlicher Bestandteile von Projektabwicklungsformen im Bauwesen“ in 30. BBB-Assistententreffen 2019 in Karlsruhe: Fachkongress der wissenschaftlichen Mitarbeiter Bauwirtschaft, Baubetrieb, Bauverfahrenstechnik : 10.–12. Juli 2019 : Institut für Technologie und Management im Baubetrieb (TMB), Karlsruher Institut für Technologie (KIT), S. Haghsheno, K. Lennerts und S. Gentes, Hg., Karlsruhe: KIT Scientific Publishing, 2019, S. 54–68.
[2] S. Haghsheno, C. Baier, A. Schilling Miguel, P. Talmon und M. R.-D. Budau, „Integrated Project Delivery (IPD) – Ein neues Projektabwicklungsmodell für komplexe Bauvorhaben“, Bauwirtschaft, Nr. 2, S. 80–93, 2020.
[3] S. Riemann, Ansätze zur Nutzung des Unternehmer-Know-hows bei öffentlich finanzierten Infrastrukturprojekten in Deutschland mit besonderem Fokus auf der Planungsphase. Zugl.: Kassel, Univ., Diss., 2014. Kassel: Univ.-Press, 2014.
[4] S. Riemann und P. Sander, „Partnerschaftliches Arbeiten in der Bauwirtschaft“, Bauwirtschaft, Jg. 4, S. 143–154, 2019.
[5] P. Sander und M. Spiegl, „Risikomanagement als Erfolgsfaktor für anreizbasierte Bauverträge“ in Kooperative Vertragsmodelle und baubetriebliche Lösungsansätze – Ist Deutschland reif für Alternativen?, P. Schwerdtner, Hg., 1 Aufl., Braunschweig: Institut für Bauwirtschaft und Baubetrieb der Technischen Universität Braunschweig, 2019, S. 100–122.
[6] P. Sander und S. Riemann, „Partnerschaftliches Arbeiten bei Straßenbauprojekten in Deutschland“, bau aktuell, Jg. 11, Nr. 6, S. 231–239, 2020.
[7] P. Sander, M. Spiegl und J. Reilly, „Incentive-Bases Project Delivery with Fixed Price Incentive Fee Contracts“ in Rapid Excavation and Tunneling Conference (2019, Chicago, IL), Rapid Excavation and Tunneling Conference, Hg., Chicago, 2019, S. 34–45.
[8] S. Scharpf und A. Al Khadadji, „Kooperative Vertragsmodelle – Vergleichende Analyse des GMP- und des Allianz-Vertrages“ in Tagungsband zum 29. BBB-Assistententreffen – Fachkongress der wissenschaftlichen Mitarbeiter der Bereiche Bauwirtschaft, Baubetrieb und Bauverfahrenstechnik: Beiträge zum 29. BBB-Assistententreffen vom 06. bis 08. Juni 2018 in Braunschweig, P. Schwerdtner und T. Kessel, Hg., Zentrum für Bau- und Infrastrukturmanagement, S. 11–22.
[9] J. Warda, Die Realisierbarkeit von Allianzverträgen im deutschen Vertragsrecht: Eine rechtsvergleichende Untersuchung am Beispiel von Project Partnering, Project Alliancing und Integrated Project Delivery, 1. Aufl. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2020.
[10] S. Haghsheno, C. Baier, M. R.-D. Budau, A. Schilling Miguel, P. Talmon und L. Frantz, „Strukturierungsansatz für das Modell der Integrierten Projektabwicklung (IPA)/Structuring approach for Integrated Project Delivery“, Bauingenieur, Jg. 97, Nr. 03, S. 63–76, 2022, doi: 10.37544/0005-6650-2022-03-47.
[11] S. Riemann, „Partnerschaftliche Projektabwicklung im Bundesfernstraßenbau aus Sicht des Auftraggebers“ in Bd. 34, Vorträge zum Deutschen Bautechnik-Tag am 23. und 24. April 2015 in Düsseldorf, Deutscher Beton- und Bautechnik-Verein e.V., Hg., Berlin: Frauenhofer IRB, 2015, S. 149–150.
[12] M. Sundermeier, P. Beidersandwisch, H. Kleinwächter und T. Rehfeld, „Partnerschaftliche Projektabwicklung für die Schienenverkehrsinfrastruktur“, Berlin, 2019. [Online]. Verfügbar unter: https://www.bau.tu-berlin.de/fileadmin/a3631/pdf/Partnerschaftsmodell_Schiene_-_Kurzbericht__TU_Berlin_.pdf.
[13] dtecbw.de, DigiPeC – Digital Performance Contracting Competence Center: Risikobasierte Steuerung komplexer Projekte öffentlicher Auftraggeber mit „Digital Twins“ und „Smart Contracts“. [Online]. Verfügbar unter: https://dtecbw.de/home/forschung/unibw-m/projekt-digipec.
[14] P. Sander, S. C. Becker und K. Nübel, „Risk Management in Major Tunnelling Projects – Part 1: Basics and Success Factors“, tunnel, Nr. 2, S. 18–27, 2021.
[15] P. Sander, S. C. Becker, M. Lammers, K. Uphoff, R. Brodehl und A. van Droogenbroeck, „Digital Project Risk Twin – Application for the Construction of U5 East, Hamburg“, tunnel, Nr. 6, S. 20–29, 2021.
[16] G. Girmscheid, Projektabwicklung in der Bauwirtschaft – prozessorientiert. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2016.
1 Diese Veröffentlichung wird durch dtec.bw – Zentrum für Digitalisierungs- und Technologieforschung der Bundeswehr gefördert [DigiPeC – Digital Perfomance Contracting Competence Center].
x

Thematisch passende Artikel:

Ausgabe 2021-02

Risikomanagement bei Großprojekten im Tunnelbau – Teil 1: Grundlagen und Erfolgsfaktoren

1 Einleitung In Deutschland hat die Reformkommission Bau von Großprojekten bereits 2015 ihren Endbericht vorgelegt [1]. Eine zen­trale Empfehlung ist die Implementierung eines systematischen...

mehr
Ausgabe 2021-06 Risikomanagement bei Großprojekten im Tunnelbau – Teil 2

Digitaler Projektrisiko-Zwilling – Anwendung beim Neubau U5-Ost Hamburg

1 Einleitung Im ersten Teil „Risikomanagement bei Großprojekten im Tunnelbau – Teil 1: Grundlagen und Erfolgsfaktoren“ wurde die Relevanz eines transparenten Kosten- und Risikomanagements bei...

mehr
Ausgabe 2017-01 Deutschland

Forum Tunnelbau: Technische, vertragliche und finanzielle Herausforderungen bei Großprojekten

Am 18. November 2016 fand an der RWTH Aachen University das erste „Forum Tunnelbau“ statt. Anlass der Veranstaltung war die Eröffnung des Gotthard-Basistunnels – ein Mammut-Projekt, das siebzehn...

mehr
Ausgabe 2013-08 Ein Wort zum Thema...

Großprojekte im Untertagbau – aktuelle Herausforderungen für die Ingenieure

Stuttgart ist Tagungsort der diesjährigen STUVA-Tagung. Außerhalb der engeren Fachwelt wird dieses Ereignis wohl kaum zur Kenntnis genommen. Stuttgart und Tunnelbau werden in der breiten...

mehr
Ausgabe 2016-04 Deutschland

Bundesverwaltungsgericht erklärt S-21-Mitfinanzierung der Stadt Stuttgart für zulässig

Das Bundesverwaltungsgericht mit Sitz in Leipzig hat am 14. Juni 2016 in letzter Instanz entschieden, dass die Beteiligung des Landes und der beklagten Landeshauptstadt Stuttgart an der Finanzierung...

mehr