Lessons Learned aus Österreich

Nachträge, Terminverzug und Kostenüberschreitungen bei großen Infrastrukturprojekten waren in der Vergangenheit auch in Österreich ein übliches Szenario. Um dem zu begegnen, wurde in Österreich das Allianzmodell etabliert. Erstmals eingesetzt wurde es am Baulos Mariastein des Gemeinschaftskraftwerks Inn (GKI) [1].

Zwischenzeitlich wird das Modell in 13 weiteren Infrastrukturprojekten angewandt [2]; Bild 1 zeigt eines davon. Teilweise konnten diese Projekte bereits erfolgreich abgeschlossen werden. Das wirft die entscheidende Frage auf: Was genau macht diese Modelle wirksam, und was davon ist übertragbar?

Nachdem der erste Teil dieser Reihe die Grundprinzipien der IPA und aktuelle Anwendungen im Tunnelbau vorgestellt hat [3], verdichtet der vorliegende zweite Teil die österreichischen Praxiserfahrungen zu sechs Lessons Learned. Maßgabe ist, dass eine Beobachtung erst dann zur Lesson Learned wird, wenn aus ihr eine konkrete Konsequenz für Auswahl, Organisation, Kosten- und Risikomanagement oder Vertragsgestaltung ableitbar ist.

Ausgehend vom ersten Allianzprojekt in Österreich, dem GKI, wurde ein Modell entwickelt, das auf den Regelungen der Geschäftsordnung für ARGE-Verträge (GO-ARGE) beruht [2]. Alle Modelle unter dem Bundesvergabegesetz (BVergG) sind bilaterale Vertragsverhältnisse zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, die in einem mehrstufigen Verhandlungsverfahren beschafft werden. Vergütet wird nach dem Cost-Plus-Incentive-Fee-Prinzip (CPIF): Erstattung der Herstellkosten plus Zuschlag plus Bonus-Malus-Regelung, abgerechnet nach Open Book als Mischung aus nachgewiesenen Ist-Kosten und untergeordnet Verrechnungssätzen. Die Zielkosten setzen sich aus den Basiskosten und einem ermittelten Chancen- und Risikobudget (C&R) zusammen. In Summe mit dem Zuschlag ergeben sie den Zielpreis (vgl. Bild 2) [2].

Die Beschaffung erfolgt in einem „reduzierten Preiswettbewerb“: Das Preiskriterium wird dabei nur mit 40–60 % gewichtet – für die ersten Projekte unter dem BVergG ein Novum – und es wandert mit der Planungsreife durch das Verfahren (vgl. Bild 3). In der ersten Verfahrensstufe existieren im Regelfall noch keine belastbaren Zielkosten. Der Preiswettbewerb stützt sich daher auf den Zuschlag sowie auf Kostenkennwerte und Verrechnungssätze, etwa für Gehälter oder Geräte. Erst in der zweiten Stufe, wenn die Zielkosten seitens der Bieter zu ermitteln sind, werden diese zum dominierenden Preis-Subkriterium, während die Kennwerte in den Hintergrund treten. Die hoch gewichteten Qualitätskriterien, wie Teamkompatibilität, Konfliktfähigkeit oder Vertragsverständnis, werden über Fachfragen, fiktive Aufgabenstellungen und diagnostische Verfahren unter Leitung von Wirtschaftspsychologen bewertet [2]. Begleitend hat die Österreichische Bautechnik Vereinigung (öbv) 2021 ein erstes Merkblatt „Alternative Vergabe- und Vertragsmodelle“ veröffentlicht, das 2026 in aktualisierter Fassung erschienen ist [4]. 2026 folgte ein eigenes Merkblatt  Allianzvertrag  „Infrastruktur“ [5].

Die Erfahrungsbasis dieses Beitrags umfasst 13 der 15 Allianzprojekte in verschiedenen Phasen der Umsetzung, vgl. Tabelle 1. Ergänzt werden die Beobachtungen durch die Erfahrungen aus deutschen IPA-Projekten [6].

Ein dem Allianzvertrag „Infrastruktur“ ähnliches Modell wird auch in Bayern angewandt. Unter dem Namen „IPA kompakt“ erprobt das Bayerische Staatsministerium für Wohnen, Bau und Verkehr in einem Pilotprojekt (Brückenbau) ein partnerschaftliches Projektabwicklungsmodell. Das vom Staatlichen Bauamt Landshut betreute Vorhaben umfasst den Ersatzneubau zweier Brücken im Zuge der B 16 über Bahnstrecken der DB, inklusive temporärer Behelfsumfahrung mit zwei Hilfsbrücken. Hinzu kommt der Ersatzneubau einer Brücke der St 2230 über den Hopfenbach bei Kelheim. Die Vergabe erfolgt in einem zweistufigen Verhandlungsverfahren mit vorgeschaltetem Interessenbekundungsverfahren. Die Bauausführung ist für 2027 bis 2028 vorgesehen [7]. Das Projektabwicklungsmodell wurde unter Verwendung des Progressiven Partnerschaftsvertrags Framework entwickelt [6].

Der Nutzen der frühen Einbindung entsteht nicht durch den Vertragsabschluss, sondern durch Qualität und Verfügbarkeit der konkret handelnden Personen. In den österreichischen Vergabeverfahren war das Marktinteresse hoch, die Bieter traten mit ihren „A-Teams“ an; die eignungsdiagnostische Bewertung von Teamkompatibilität, Konfliktfähigkeit und Vertragsverständnis hat sich bewährt [2].

Daraus folgt: Schlüsselpersonen sind namentlich anzubieten, mit realistischem Verfügbarkeitsumfang zu binden und nur gleichwertig zu ersetzen; Arbeitsproben sollten typische Entscheidungssituationen des Projekts abbilden, im Tunnelbau etwa geänderte Baugrundverhältnisse oder eine terminrelevante Störung. Dieselbe Anforderung gilt gleichermaßen für den Auftraggeber. Ohne entscheidungsbefugte, tatsächlich verfügbare AG-Vertreter bleibt frühe Integration einseitig und wirkungslos.

Flache Organisationen und Hierarchien müssen besonders sorgfältig definiert werden. Unklare Befugnisse, überdehnte Einstimmigkeitserfordernisse und ungeregelte Kommunikationswege verlangsamen Entscheidungen. Das ist das Gegenteil dessen, was die IPA verspricht. Während die österreichischen Modelle am Anfang von den eingespielten Gremienstrukturen der GO-ARGE profitieren, erweist sich die Festlegung von Organisation und Entscheidungsbefugnissen in deutschen IPA-Projekten als anspruchsvoll [2].

Daraus folgt: Vor dem Projektstart ist eine Entscheidungsarchitektur mit Wert- und Risikoschwellen, Fristen und Eskalationswegen festzulegen und szenariobasiert zu validieren. Zum Beispiel: Wer entscheidet über die Änderung des Vortriebsverfahrens? Welche Ebene behandelt eine drohende Meilensteinverschiebung?

Viele Konflikte beginnen nicht mit unterschiedlichen Interessen, sondern mit unterschiedlichen Begriffen und Datenständen, beispielsweise beim Verständnis und der Abgrenzung zwischen Basiskosten, C&R, Herstellkosten, Zuschlag, Zielkosten und Zielpreis (vgl. Bild 2) [3].

Daraus folgt: Zu Projektbeginn sind ein verbindliches Glossar sowie eine über alle Phasen stabile Projekt-, Kosten-, Termin- und Risikostruktur festzulegen. Andernfalls werden Zielkosten auf einer anderen Ebene gebildet, als Ist-Kosten abgerechnet werden. Open Books bedeutet dabei nicht unbegrenzten Datenzugriff, sondern vorab vereinbarte Regeln zu erstattungsfähigen Kosten, Nachweisen und Prüfungen. Zu berücksichtigen ist, dass Verrechnungssätze den Prüfaufwand reduzieren, aber das Risiko einer Über- oder Unterdeckung bzw. Kostenverlagerung bergen. Der gezielte Einsatz ist notwendig [5].

Die Qualität der Zielkosten entscheidet, ob der Anreizmechanismus als fair und steuerungswirksam wahrgenommen wird. Sie entstehen aus nachvollziehbarer Basiskostenermittlung, einem C&R, einer Regelung zur Preisentwicklung und belastbarer Terminplanung [8]. Vor allem im Tunnelbau wirken viele Risiken zuerst auf die Bauzeit und erst über die zeitgebundenen Kosten auf das Budget. Deshalb ist ein integrales, probabilistisches Kosten-Termin-Risiko-Modell von Vorteil [4].

Daraus folgt: Die Zielkosten sind laufend zu validieren, wobei drei Ursachen von Veränderungen strikt zu trennen sind:

1) besserer Wissensstand bei unverändertem Bausoll,

2) echte Leistungsänderung (z. B. AG-seitige Vergrößerung des Projektes außerhalb des Bausolls) und  

3) Realisierung bereits eingepreister Chancen oder Risiken.

Nur so bleibt der „Zielkostenpflock“ nachvollziehbar. Denn eine stabile Referenz mit geregelter Fortschreibung für wenige Ausnahmefälle (vgl. Kap. 3.5 unten), ist weder starr noch beliebig.

Die weitgehend gemeinsame Risikosphäre hat sich in Österreich bewährt. Berichtet wird von nur geringfügigen „Claim-Aktivitäten“ im Sinne von Zielkostenanpassungen, zahlreichen Optimierungen, einem geringeren Projektmanagementaufwand auf beiden Seiten und einem täglichen Ziehen in dieselbe Richtung [8]. Die freien Kapazitäten fließen eben in die Bewältigung statt in die Zuordnung von Ereignissen. Der in traditionellen Modellen klassische Claim-Treiber des Baugrunds wird so eingefangen. Gemeinsam heißt aber nicht zwingend unbegrenzt. Risiken, die nur eine Partei beeinflussen kann, grob pflichtwidriges Verhalten und definierte Extremfälle brauchen eindeutige Regelungen. Entscheidend ist, wer Informationen besitzt und Maßnahmen am wirtschaftlichsten umsetzen kann.

Für das Anreizsystem gilt dasselbe Gebot der Einfachheit: Kern ist der Zielbereich Kosten; weitere Zielbereiche sind auf wenige objektiv messbare, tatsächlich beeinflussbare Indikatoren mit sachgerechter Null-Linie zu beschränken [9].

Vergabeunterlagen, Zielkosten- und Risikoprozesse sowie die Teamauswahl erzeugen frühe Transaktionskosten, die bei konventioneller Vergabe zunächst nicht sichtbar werden [6].

Daraus folgt: Wiederverwendbare Vertragsbausteine, einheitliche Kostenbegriffe und eine mögliche Verkürzung des Verhandlungsverfahrens begrenzen die Lernkosten. Im Sinne von „keep it short and simple“ sollte langfristig ein einheitlicher Standard für Allianzmodelle entstehen [2]. Zugleich braucht die „Interimsphase“ definierte Entscheidungsstufen: Vor dem Übergang in die Ausführung müssen Governance, Zielkostenbasis, Risikosphäre und Abrechnungssystem belastbar sein. Essenziell ist ein umsetzbares Exit-Szenario für den Fall des Scheiterns.

4 Konsequenzen für Tunnelbauprojekte

Vor Beginn eines partnerschaftlichen Tunnelprojekts sollten insbesondere sechs Fragen beantwortet sein:

1) Schlüsselpersonen: Sind die für Planung, Bauverfahren, Baugrund, Termin, Kosten und Betrieb erforderlichen Personen ausgewählt, entscheidungsfähig und tatsächlich verfügbar?

2) Governance: Ist für typische technische, wirtschaftliche und terminliche Entscheidungen festgelegt, wer auf welcher Ebene innerhalb welcher Frist entscheidet?

3) Gemeinsame Datenbasis: Verwenden alle Beteiligten dieselbe Projekt-, Kosten-, Termin- und Risikostruktur, und sind Open-Books-Regeln von der Kalkulation bis zur Abrechnung konsistent?

4) Zielkostenreife: Sind Basiskosten, Chancen und Risiken, Preisentwicklung und zeitgebundene Kosten getrennt ausgewiesen und integral validiert?

5) Risikosphäre und Anreiz: Sind die wesentlichen Risiken nach Beeinflussbarkeit geregelt und beschränkt sich das Anreizsystem auf wenige messbare, projektrelevante Ziele?

6) Umsetzungs- und Exit-Reife: Sind die Voraussetzungen für den Übergang in die Bauausführung definiert und besteht eine tragfähige Lösung für den Fall, dass diese nicht erreicht werden?

Die Fragen sind als System zu verstehen. Ein starkes Anreizmodell kann eine unklare Governance nicht kompensieren. Open Books schafft ohne gemeinsame Kostenstruktur keine belastbare Transparenz. Eine gemeinsame Risikosphäre bleibt wirkungslos, wenn die handelnden Personen keine Entscheidungskompetenz besitzen. Die Robustheit des Projektabwicklungsmodells ergibt sich daher aus der Konsistenz seiner Bausteine und nicht aus der möglichst vollständigen Übernahme eines Standardmodells.

Die Bilanz der österreichischen Allianzmodelle ist ermutigend. Alle Projekte, welche unter Vollanwendung des Vergaberechts als Allianzvertrag „Infrastruktur“ umgesetzt wurden, liegen laut finaler Abrechnung oder der aktuellen Prognose im Wesentlichen unter den vereinbarten Zielkosten und vor dem Zieltermin. Bislang ist kein Projekt gescheitert. Berichtet werden zudem realisierte Optimierungen, teils frühere Fertigstellungen, praktisch keine Claim- und Anti-Claim-Aktivitäten sowie ein reduzierter Projektmanagementaufwand auf beiden Seiten. Auch die Wahrnehmung eines konstruktiveren Arbeitsumfelds kehrt in mehreren Projekten wieder.

Ein Überlegenheitsnachweis ist das noch nicht. Es fehlt eine kontrollierte Vergleichsgruppe konventionell abgewickelter Referenzprojekte. Ob Zielkosten unter- oder überschritten werden, hängt auch von der Qualität der gemeinsamen Kostenermittlung ab. Trotz allem ist davon auszugehen, dass sich das Allianzmodell in Österreich weiter etablieren wird.

In der Praxis gilt: Partnerschaftliche Projektabwicklung entfaltet ihr Potenzial nicht durch die Vertragsbezeichnung, sondern durch ein konsistentes System aus Personen, Governance, Datenbasis, Zielkosten, Risikosphäre und Anreizen. Die bewusst einfach gehaltenen österreichischen Allianzmodelle zeigen, dass dieses System auch ohne Mehrparteienvertrag funktioniert. Damit bieten sie gerade für die Vielzahl mittelgroßer, nicht hochkomplexer Projekte in Deutschland erhebliches Potenzial, CPIF-Vergütung und Open Books in die Fläche zu bringen.  

Weitere Beiträge der Reihe werden die Anwendung des Progressiven Partnerschaftsvertrag Frameworks (PPF) behandeln. Das PPF dient Bauherren als Instrument, um systematisch und ergebnisoffen ein geeignetes Projektabwicklungsmodell zu entwickeln. Darüber hinaus werden einzelne Bausteine des PPF sowie verschiedene Projektabwicklungsmodelle der IPA vorgestellt.